为了全面提升管理水平和效益，增强核心竞争力，推动企业发展模式从精放型向集约型转变，发展方法从外延式向内涵式转变，实现企业科学持续协调发展。局通过全面、全 方位开展与国内先进企业对标，找准差距，明确方向，细化措施，分解落实，认真整改。并制订下发了局对标工作总体方案，要求专业和区域性的子分公司以三公司为对标单位，动员全体员工积极参与对标实践。为做好此项工作，公司领导高度重视，立即成立以公司主要领导为组长，各部门负责人为成员的对标工作领导小组，对公司对标工作进行合理、统一部署，并于6月21日下午15时，在总部会议室召开对标工作动员会议暨内控体系建设推进会议，公司总经理潘国华、副总经理（总经济师）罗锋、总会计师王光明及各部门负责人参加了会议，会议由副总经理、总经济师罗锋主持。
    在动员会上，罗总全文宣读了《局对标工作总体方案》以及局副总经理王砚才在局对标会议上的讲话，结合局文件精神和公司对标工作初步安排，对下一步公司对标工作提出几点要求：一是公司成立两年来，不断摸索、探讨企业管理的先进之路，公司一定要按照局的相关要求，结合公司现状，把对标工作做为一项重要工作来抓；二是各部门要按照总体方案，细化对标要素，及时于规定期限内上报，以便公司统一汇总后，与三公司做好相关学习、商洽工作；三是各部门要认真思考，把本部门日常工作中的一些问题整理、罗列出来，对照局三公司的一些先进做法，找出差距；四是公司要以企业管理、人力资源管理、营销管理、施工技术管理等九大对标要素为指引，细化要素对标目标、指导原则、关键措施和指标体系等，根据与标杆对比分析等情况，结合公司实际，进行适当调整。
    随后，为确保将对标工作与管理提升的有机结合，以对标促进整改，以整改提升管理，确保对标提升双促进，罗总全文宣读了局《关于进一步加强工程项目内控体系建设的通知》，并结合文件精神，对公司内控体系建设提出几点要求：一是合肥北涝圩项目等被局列入内控体系建设试点项目要明确领导，加强内控体系建设，同时新中标的黄山、潍坊等项目也要积极推行；二是要加强对全体员工内控体系建设相关文件的学习和培训，各部门于本月底前制定出对项目部的培训计划；三是公司已向各部门、各项目下发了《工程项目管理内部控制手册》，在工作实际中，要认真执行；四是对指导手册的推行，不仅要有计划，还要严格按照手册流程进行控制，各部门要对试点项目进行检查，并不断总结经验；五是各部门要提高对内控体系建设工作的认识，对于好的意见要向公司及时汇报，各部门负责人要亲自抓好此项工作，以便两至三年后形成公司自己的管理体系。
    会上，公司总经理潘国华以公司对标单位三公司的管理情况为依据，分别以企业管理、人力资源管理、市场营销管理等对标要素为切入点，对公司和三公司的管理情况进行了分析和对比，各部门负责人结合本部门工作实际，对日常管理中的一些情况进行了交流和探讨。最后，潘总对公司下一步工作提出要求：一是公司各部门要针对自身现状，认真思考、不断发现公司管理上问题；二是公司各部门重点抓好公司新开工项目的帮扶工作，从《项目策划书》的编制，到外协队伍的选择，都要帮助项目，只有开好头，高起点，才能弥补各项目在管理上的不足；三是全体员工要高度重视对标工作，这项工作对公司意义重大。我们在工作中出现的一些问题，要通过此次对标来找差距，我们要认真学习三公司的先进经验，借鉴他们在人力资源、项目管理等方面的做法，以此不断提升公司的管理水平再上新台阶。